LA LEADERSHIP INCLUSIVA

Dopo una pluriennale esperienza in qualità di Direttore Risorse Umane, il  Prof. Enrico Minelli è attualmente docente di Risorse Umane e Organizzazione Aziendale presso Istituzioni Universitarie, Società di Consulenza e tiene corsi di formazione in Regione Lombardia, relativi alle sue materie.

Cosa si intende per leadership inclusiva nel mondo del lavoro? Si può parlare di leadership inclusiva quando un’azienda, o un’organizzazione, oltre ad applicare la normativa vigente in materia di discriminazione e inclusione promuove comportamenti e “policies” che possano favorire l’inclusione di tutti i suoi membri.

Perché si parla tanto di leadership inclusiva?

Dobbiamo premettere che il 51% dei lavoratori nel nostro paese dichiara di aver subito discriminazioni sul posto di lavoro, in materia di genere, etnia, generazione, discriminazioni dovute alla disabilità, o perché introverso o magari obeso. L’obiettivo di chi si occupa di capitale umano è quello di puntare all’ inclusione di tutti gli “stakeholders” di una azienda o di una organizzazione. Se si includono tutti si ha più creatività, si riduce il “Group

Think”, si prendono decisioni più ponderate, altrimenti si rischia di avere potenziali conflitti e una minore creatività.

Cosa vuol dire inclusione?

Il termine Inclusione riguarda generazioni che devono imparare a collaborare, culture che devono integrarsi, abilità che devono essere in grado di dare il miglior contributo e generi che devono essere trattati alla pari.

In che modalità bisogna applicare la leadership inclusiva?

Un esempio può essere l’ Università di Harvard che sta studiando come includere i giovani introversi, implementando dei percorsi che li portano i ad esprimersi liberamente e di conseguenza essere parte attiva del team e quindi dell’organizzazione.

Come si gestisce il team composto da persone con culture diverse?

Il ruolo del capo/manager è estremamente importante.  L’elemento   fondamentale è non accentuare le diversità. Nella pratica ciò significa avere degli accorgimenti anche “tecnici “ perchè spesso ci troviamo davanti ad una diversità culturale e linguistica. Ad esempio, quando si dà il feedback ad un membro del proprio team di un’altra cultura, o in un meeting dove ci sono persone di un altro paese, oltre a essere sempre chiari nella spiegazione, non usare mai frasi che potrebbero offendere la cultura dell’altro, evitare dei modi di dire o delle espressioni che potrebbero non essere comprese.

Personalmente consiglio sempre di fare il cosidetto “rephrasing” , cioè riepilogare quello che è stato detto per evitare possibili malintesi.

In che modo si promuove il sistema di inclusione all’interno del team e  dell’organizzazione?

Innanzitutto “engagement” di tutte le persone. Questo termine anglosassone è molto usato anche da noi per significare coinvolgimento, essere parte attiva di un team, di una azienda o di una organizzazione, essere motivato nel proprio task e nel raggiungimento dei propri obiettivi.

Tutte le persone devono ricevere fiducia, incoraggiamento, tutti devono avere la possibilità di parlare, mai trattare qualcuno con sufficienza.

Creare ambienti con sicurezza psicologica!

Cosa si intende per sicurezza psicologica?

La sicurezza psicologia è un clima di fiducia dove i dipendenti oppure i membri dell’organizzazione si sentono valorizzati, liberi di contribuire senza timori di subire conseguenze negative.

Nei team ad alta prestazione è stato provato che tutti i membri hanno un’elevata sicurezza psicologica. Una ricerca condotta da Google, il così detto “Progetto Aristotele”, fatto qualche anno, fa ma ancora molto valido, ha rivelato che la sicurezza psicologica è il fattore più importante che differenzia il team di successo.

E’ stato proprio lo studio di Google a portare all’attenzione come dei team che possedevano alte competenze tecniche hanno performato in maniera non adeguata, mentre dei team con persone “senza alte competenze tecniche” ma con maggiore sicurezza psicologica hanno dato performance maggiori, perché tutti i membri sono inclusi nel gruppo.

Si parte dal concetto del minority stress, stress di sentirsi minoranza. Se io sono stressato perchè mi sento minoranza (e quindi diverso)  parlerò di meno, al contrario se io non mi sento una minoranza e sono integrato, sarò portato a parlare ed a dire la mia opinione. Ci deve essere un sistema che deve fare rete per avere una sicurezza psicologica maggiore.

Si deve costruire una cultura aziendale che valorizzi l’unicità, dove le persone possano fare domande, dichiarare di non aver compreso, segnalare un rischio in una decisione, mettere in discussione un’idea di altri.

L’unicità dell’individuo porta a delle organizzazioni senza paura. Mi sento sicuro di esprimere emozioni, sentimento, di dire il mio pensiero. I leader devono promuovere  ambienti le cui persone possono avere opinioni critiche e parlare, dove ci sia un ascolto attivo!

Ci sono indicatori per valutare il successo delle iniziative di inclusione?

Si, in un’azienda il tasso di assenteismo, il turnover del personale, le forme di bullismo e il burnout. Se sono nella media (o più ridotte) significa che l’azienda ha creato un buon clima per i dipendenti

Quali sono le sfide della leadership inclusiva?

Spesso nelle organizzazioni nonostante il top management voglia implementare una leadership inclusiva, ci troviamo di fronte a dei capi che non riescono a recepire questo concetto, il middle management talvolta non è in grado di implementarla con il  proprio team. Ad esempio, non protegge adeguatamente il confronto,  non include  chi non la pensa come lui, favorisce chi interviene per primo o chi parla di più, preferisce gli “Yes Men”.

Quali pregiudizi preoccupano di più le direzioni del personale in questo momento?

Un’ inchiesta ha portato all’attenzione che il motivo di discriminazione più accentuato in questo momento è legato all’età, in quanto il 56% degli over 50 si sente vittima di “ageism”, una forma di pregiudizio che tende a marginalizzare le possibilità di carriera per i non più giovani, escluderli dalle decisioni aziendali e la percezione di essere inadeguati in termini di competenze tecnologiche rispetto alle giovani generazioni.

Le aziende hanno degli altri strumenti per gestire questa sfida?

E’ un tema molto complesso, lo lasciamo per la prossima intervista!

Linda Tarantino